Многие сейчас переносят общение в социальные сети. Здесь можно не только высказать свою мысль, но и поделиться картинками, видео, ссылками на другие интересные ресурсы, организовать встречи в онлайне и оффлайне. При этом можно обсудить контент, определить уровень его влияния на окружающих. И здесь ты не ограничен локальной географией – перед тобой весь мир.

События конца 2011 – начала 2012 в России показали, что в стандартных медиа-источниках информации (телевидение, радио) наблюдается цензура. Иногда это хорошо (чтобы не раздувать пожар и не сеять панику относительно не политических событий), но когда речь заходит о политике, то тут включается фильтр. Этот фильтр присутствует у любого режима – у тоталитарного в максимальном проявлении, у демократического в меньшем. Но он присутствует всегда. В интернете же пока нет такой сильной цензуры – информация начинает распространяться значительно быстрее, чем начинают реагировать цензоры. Именно поэтому молодое поколение перестает смотреть телевизор и начинает получать информацию со всего мира через новостные сайты и социальные сети. К тому же по телевизору практически всегда идет булшит – посмотрите как-нибудь то разжижение мозгов, которое идет в праймтайм.

Помимо общения и получения информации о событиях в мире, интернет сейчас начинает интенсивно использоваться для обучения. Если обучение в виде саморазвития при чтении статей, блогов и других тематических ресурсов давно широко используется, то дистанционное обучение только набирает обороты в России вследствие большей ценовой и географической доступности. При этом обычное оффлайновое обучение остается еще достаточно сильным, т.к. еще не многие готовы перейти в онлайн. Так же давно существуют тематические форумы, на которых происходит обсуждение и уточнение различных вопросов. Достаточно новым веянием стало создание тематических групп в социальных сетях. Такие группы в ближайшем будущем могут «убить» тематические форумы. Позиция бумажных книг еще остается сильной, но все больше издательств начинают выпускать помимо бумажного варианта еще и электронный.  Ну а развитие смартфонов, планшетов и читалок только подстегивает переход на электронные книги.

Самое интересное начинается, когда в онлайн начинает перетекать работа. Тут ты получаешь возможность отвязаться офиса и находиться там, где есть интернет. В помощь тебе приходит чат, видео звонки, онлайновая почта, онлайновые редакторы документов, онлайновые хранилища файлов, онлайновые конференции. И здесь ты уже перестаешь быть привязанным к какому-то конкретному компьютеру (если не используешь какое-либо специализированное ПО). Многим уже становится достаточно просто браузера в практически любом устройстве. И это очень удобно – практически ничего с собой не таскать.

В момент, когда твоя рабочая жизнь перетекает в онлайн, ты начинаешь и личную туда перетаскивать. Так ты уже перестаешь хранить дома на внешнем диске критичные бэкапы – переносишь все в онлайн, перестаешь пользоваться дорогими офисными продуктами и пользуешься бесплатными онлайн редакторами, которые выполняют почти все часто используемые функции. И тут ты понимаешь, что уже не покупаешь коробочные продукты, а платишь за онлайновый сервис (если не устраивает бесплатный вариант).

Вот и получается, что тебя, тем более молодое поколение, все больше утягивает в онлайн из реальной жизни. Да, есть очевидные преимущества в виде повышения эффективности и снижения затрат. но не стоит забывать и о том, что человек – это социальное существо. И чистый онлайн никогда не заменит офлайновых встреч с друзьями, живого общения, совместного посещения культурных мероприятий. Во всяком случае, пока технология не дойдет до достаточно реальной виртуальности .

Беглый взгляд по части существующих разделов говорит, что в книге идет мапирование методологии PMBoK2008 на технические возможности MS Project. Таким образом, изучая методологию можно сразу изучать и ее практическое применение на одном из инструментов.

Книга создается в формате wiki и расположена по адресу http://turboproject.ru/projectmanagement/MS_Project. По заявлению авторов данная книга будет доступна бесплатно.

Видео ниже.

Нашел с помощью поста Ивана Селиховкина

В последнее время, когда клиент пытается сформулировать задачу, я всегда спрашиваю: «Для чего это вам нужно, какую бизнес-цель вы хотите решить?» И только выяснив первоначальную бизнес-цель, я могу сказать, подходит ли предполагаемое решение клиента или требуется совсем другая реализация. Только такой алгоритм позволяет эффективно убрать «головную боль» клиента и получить дополнительный плюс в мою «карму».

Для себя я выработал следующею схему.

Иерархия задач в проектом плане должна соответствовать списку задач, которые ты должен контролировать на своем уровне иерархии. Не стоит делать слишком детальный план (опускаясь на уровень ниже ты начинаешь слишком много времени тратить на работу с планом и теряешь фокус) или слишком общий (можно что-то упустить важное).

Что значит «задачи, которые ты должен контролировать на своем уровне иерархии»? Это те задачи, которые ты выдаешь своим подчиненным.

Если ты руководитель небольшого проекта или тимлид и у тебя все в непосредственном подчинении, то уровень детализации будет достаточно подробным. Например, разработчикам дается задача на разработку конкретного модуля.

1. Разработка ТЗ
   1. Собрать требования
   2. Подготовить ТЗ
      1. Описать модуль А
      2. Описать модуль B
      3. Описать модуль C
   3. Согласовать ТЗ
2. Проектирование архитектуры
   1. Разработать общую архитектуру
   2. Разработать архитектуру модуля А [разработчик 1]
   3. Разработать архитектуру модуля B [разработчик 2]
   4. Разработать архитектуру модуля C [разработчик 3]
   5. Разработать структуру БД
3. Разработка …
4. Документирование …
5. Тестирование …
6. Приемка

Если ты руководитель среднего проекта и у тебя все в непосредственном подчинении несколько тимлидов, то уровень детализации будет средним и содержать высокоуровневые задачи тимлидам. Например, каждый тимлид отвечает за разработку конкретного модуля. И при этом он может в рамках своей задачи производить декомпозицию и назначать более низкий уровень уже на своих подчиненных. В примере ниже жирным шрифтом выделены работы разработчиков, которые не должны попадать в проектный план.

1. Разработка ТЗ
   1. Собрать требования
   2. Подготовить ТЗ
      1. Описать модуль А
      2. Описать модуль B
      3. Описать модуль C
   3. Согласовать ТЗ
2. Проектирование архитектуры
   1. Разработать общую архитектуру [архитектор;тимлид 1;тимлид 2;тимлид 3]
   2. Разработать структуру БД
3. Разработка
   1. Разработать модуль А [тимлид 1]
      1. Разработать экранные формы [дизайнер]
      2. Автоматизировать сценарий 1 [разработчик 1]
      3. Автоматизировать сценарий 2 [разработчик 2]
   2. Разработать модуль B [тимлид 2]
   3. Разработать модуль C [тимлид 3]
4. Документирование …
5. Тестирование …
6. Приемка

С более крупными проектами следует применять тот же принцип – указываем задачи, делегируемые на уровень ниже.

С программами немного сложнее – в ней консолидируются проектные планы разных проектов. Тут можно включать проектные планы от руководителей проектов в неизменном виде, но договориться, что ты контролируешь не глубже второго уровня.

1. Проект 1
   1. Разработка ТЗ
   2. Проектирование архитектуры
   3. Разработка
   4. Документирование
   5. Тестирование
   6. Приемка
2. Проект 2
   1. Разработка ТЗ
   2. Проектирование архитектуры
   3. Разработка
   4. Документирование
   5. Тестирование
   6. Приемка

Похожие статьи:

1. Проектирование бизнес-приложения: Анализ 2

Долго думал, крутил в голове. Получалось, что нужно быть в какой-то степени экспертом, хорошим коммуникатором, командным игроком, управленцем, учителем и наставником и т.д. Десятки, сотни, тысячи параметров. Какие-то сильно значащие, какие-то не очень. Но все эти параметры не всегда дают успех. Иногда даже и без каких-либо существенных качеств человек добивается грандиозных успехов. Как?.. И тут меня осенило (извините за очередной «велосипед»).

А секрет прост – надо свято верить в результат, в свой успех, в успех твоей команды. Когда у тебя горят глаза, то ты сам сворачиваешь горы. А твое окружение зажигается от тебя и тоже показывает восхитительные результаты. От этого получается синергия.

У меня в жизни не всегда, но часто происходит такой эффект «возгорания» (самостоятельно или от кого-то). И тогда реально сдвигаешь горы. То же происходит с некоторыми моими знакомыми.

Но, как мне кажется, многие у нас ходят с потухшим взглядом, без веры в результат, живут текущим днем. К сожалению, часто видишь таких перегоревших или не горящих руководителей и политиков, которые, похоже, занимаются нелюбимым делом. Может от этого появляются у некоторых людей мысли о возвращении царя-батюшки?

Какой может быть рецепт по такому зажиганию? Просто занимайтесь тем, что нравится – это сильный мотиватор. Возможно, что когда-то вы сами или ваши родители сделали неправильный выбор, но всегда можно все исправить. Пусть не сразу, но с планом в руках все покажется намного проще.

И еще – ищите в своем окружении тех, кого «прет» от работы, потому что она любима. В потоке всегда проще двигаться вверх.

В группе был размещен опросник:

У меня на работе недавно произошла интересная ситуация, которая в очередной раз заставила задуматься на тему «Должен ли менеджер быть еще и психологом?»

Варианты ответов:

• Менеджер должен знать психологию
• Менеджеру не надо знать психологию – забот и так выше крыши

Почти сразу один из участников группы добавил еще свой вариант вопроса: Менеджер может не знать психологию, но должен ее «уметь». От меня большое спасибо ему за этот вариант.

Итоги четырехдневного голосования получились следующие:

1. Менеджер может не знать психологию, но должен ее «уметь» – 75 голосов
2. Менеджер должен знать психологию – 21 голос
3. Менеджеру не надо знать психологию – забот и так выше крыши – 2 голоса

Всего проголосовало 98 участников (14% от общего количества в группе)

Теперь можно делать выводы.

А выводы, к сожалению, неутешительные.

Вариант 3 говорит о том, что кому-то безразлично управление людьми. Они для них просто ресурс, временный способ достижения краткосрочных планов. Впрочем, возможно, что они еще не осознали, что сплоченная команда в проекте – самый ценный неосязаемый ресурс.

Вариант 2 показывает, что 21% участников осознают необходимость знания психологии в работе. Тут следует сделать небольшую оговорку, о которой не многие догадываются: в работе «знать» и «применять» равнозначны. Иначе что стоит пустое знание без возможности применить его? С этой группой все понятно – они четко видят свое будущее и готовы развиваться.

Если с вариантами 2 и 3 все понятно, то вариант 1 поверг меня в уныние своим количеством. Получается, что большинство (77%) не хотят обладать (во всяком случае, пока) четким пониманием психологии человека, но хотят «ее уметь». Это состояние похоже на  блуждание в лабиринте – выход когда-нибудь будет найден, с планом получилось бы быстрее, но он нам не нужен, нам интересен процесс набивания шишек. Обнадеживает то, что это не потерянные люди – им только надо дать понять, что со знанием в руках у них все будет получаться гораздо лучше. В противном случае они скатываются к третьему варианту.

Я помню, как подобное озарение у меня произошло в институте, правда в другой области. Программированием я увлекался со школьных времен. Потом начал заниматься программированием профессионально – получать деньги за удовольствие от программирования. Но не все ложилось ровно в голову – местами получались слабосвязанные обрывки, не смотря на хороший опыт. И когда в институте на одной из лекций услышал что-то (просто не помню что), у меня все осколочки сложились в четкую мозаику. И потом работать стало проще и эффективнее.  Подобные ситуации повторялись несколько раз: в архитектуре программных систем (от простых паттернов до интеграции приложений), в проектном менеджменте (от тимлидерства до управления крупными проектами), в операционном менеджменте.

Мой совет, общий для всех областей знаний:

Не стоит останавливаться на месте, не стоит себя ограничивать. Иначе, оставаясь на месте, вы будете катиться вниз. Берите хорошую книгу, отправляйтесь на хорошие курсы, общайтесь с экспертами. Книга позволяет получить какие-то начальные знания, но дает в основном ответы на четко определенные достаточно простые вопросы – ни шагу в сторону. Курсы позволяют получить персональный подход к обучению – всегда можно разобрать рабочие моменты, получить ответы на большинство нестандартных вопросов. Эксперты позволят разобраться в самых сложных вопросах.

Чем больше людей будет постоянно работать над собой, тем проще будет жить всем – ведь каждый является колесиком в большом механизме под названием человеческое общество, где двигая себя ты можешь изменить свое окружение, а иногда и целый мир.

Похожие статьи:

1. Какие должны быть современные менеджеры?
2. Разбор кейсов «О чем говорят менеджеры»

Он: говнокод-виноваты-программисты – типичная менеджерская позиция свалить вину на программеров.
Я: с пессимистами тяжело работается. переправляй себя на оптимиста
Он: для эффективного менеджера нету разницы между программистом и пессимистом! И то и другое – рабочий ресурс.
Я: нет, коллега. для хорошего менеджера нет ресурсов – есть реальные люди со своими проблемами и тараканами. наша задача (менеджеров) решать ваши проблемы, чтобы вы показывали хорошую работу

Данный диалог заставил меня задуматься о том, как нас – менеджеров видят обычные члены проектной команды.

Хорошо, когда в команду приходит студент – это чистый лист, на который можно написать правильные слова. Но чаще в команду приходят люди с уже имеющимся опытом. И часто приходят познакомившись с менеджерами с отрицательной стороны.

Итак, что должен знать современный менеджер?

У правление проектами – это в первую очередь управление людьми. Причем, не какими-то «ресурсами», а вполне живыми – конкретным Васей, Петей, Колей.

Человек проводит на работе достаточно много времени. При этом он живет не сам по себе, а в коллективе. Тут важно понимать, что в коллективе всегда есть конфликты – в хорошем коллективе маленький масштаб конфликтов, в плохом - большой. Тут менеджеру важно отслеживать настроения и вовремя разрешать конфликты.

Но не одной работой живет человек. Важно помнить, что у всех есть семья, друзья, соседи и просто незнакомые люди (тот к*ел, что отдавил мне ногу в метро). А это источник конфликтов, о которых вы ничего не знаете. Тут важно ловить настроения у каждого сотрудника и пытаться помочь если не делом, то словом.

Может быть поэтому из-за ограниченных возможностей менеджеров некоторое время назад в крупных российских компаниях начали появляться штатные психологи. Но можно работать над собой и отчасти развивать способности психолога в себе, что будет намного эффективнее (за исключением патологических случаев).

Любой конфликт (внешний или внутренний) снижает производительность и качество работника. Поэтому важно на регулярной основе общаться со своими сотрудниками, понимать, что их тревожит, давать им ответы на их вопросы, давать обратную связь. При этом всегда следует помнить, что хвалят при всех, а ругают наедине. Иначе вы будете только растить конфликты.

Что касается технических знаний, то это второстепенно – эта область описывается литературой типа PMBoK, управление проектами, управление компанией. Техническая часть управления проектами и людьми в большинстве случаев очевидна и достаточно быстро наращивается.

Во всем этом хорошей точкой старта могут стать сайты http://www.happy-pm.com и http://www.it4business.ru/, где можно найти бесплатные (и не только) материалы для личностного развития.

Похожие статьи:

1. Какие будут современные менеджеры?
2. Разбор кейсов «О чем говорят менеджеры»
3. Топ-менеджеры о команде и мотивации

E-xecutive: Принципы ведения бизнеса, без которых вы не добились бы успеха?

Владимир Герасичев: Подобрать правильных людей и создать хороший контекст, основанный на доверии, вдохновении, взаимоуважении и целеустремленности. Принцип целостности и честности: говорить, думать и делать в одном направление, не используя «подковерные игры». Говорить честно, признавать честно, как только такие игры и обиды возникают. Всегда создавать и видеть большую игру, которая вдохновляет людей и не дает им заскучать, зажигает и мотивирует двигаться к новой цели. Быть полезным!

E-xecutive:Лучший способ мотивации команды в проекте?

Ксения Рясова: Для начала необходимо правильно подобрать команду специалистов, настроить их совместную работу. А потом уже можно приниматься за мотивацию – делегировать сотрудникам полномочия, давать им самостоятельно решать конкретные задачи, поощрять за хорошие результаты. Людям должно комфортно работаться вместе, они должны чувствовать себя в команде единомышленниками. Когда утром хочется идти на работу, – это лучшая мотивация.

Пекка Вильякайнен: Деньги когда-то были самым лучшим инструментом мотивации. Но больше это не работает. Особенно для молодого поколения, которое ждет личного признания, возможности оказывать влияние на процессы внутри организации. На этом и должна строиться мотивация. Ну и дать возможность развиваться вашим сотрудникам на международном уровне – тоже очень важно.

Владимир Герасичев: Создать открытый вдохновляющий настрой, в котором вместо доминирования и страха, которые присущи всему руководству российских компаний, создать открытость, уважение и вдохновение. Если люди вдохновлены, это означает, что их устраивают условия, они видят свои цели, готовы двигаться к ним с максимальной самоотдачей. Я хочу, чтобы мои клиенты не уходили из переговорной с обидой и страхом, но с вдохновением, радостные и полные доверия.

Действительно, в бизнесе в первую очередь все зависит от команды – способна она эффективно работать или нет. При этом иногда не столь важно, обладают ли нужными знаниями в необходимом количестве сотрудники или нет – при высокой самомотивации они способны изучить недостающее и горы свернуть. Тут главное – умение активно работать и широко мыслить.

Во вторую очередь все зависит от мотивации сотрудников. Внешняя мотивация (те же деньги) если и работают, то крайне непродолжительное время. Основным моторчиком выступает только внутренняя мотивация – когда сотрудник имеет возможность развиваться и принимать активное участие в развитии бизнеса.

Отдельно хочу сказать о таком мотиваторе, как страх. Скорее это демотиватор. Чем интеллектуальнее человек, тем меньшее и менее продолжительное воздействие производит на него страх – умный человек быстро разбирается в причинах и последствиях, вырабатывает тактику или стратегию реагирования на угрозу. Затем тот, кто пытается мотивировать страхом, переходит у человека из категории доверия в категорию недоверия и постепенно исключается из круга общения. К сожалению, в России многие используют эту неправильную методику мотивации, что серьезно разрушает отношения в команде.

Похожие статьи:

1. Разбор кейсов «О чем говорят менеджеры»

Что из себя представляет жизнь большинства наемных сотрудников, находящихся на низших и средних позициях? Пришел на работу, выполнил или не выполнил поставленные задачи, ушел домой отдохнуть или уехал в отпуск. При этом у него нет глобальных, стратегических целей (деньги не цель, а одно из средств их достижения). Получается, что он живет, плывя по течению жизни. А так, чтобы посвятить всего себя достижению глобальной, стратегической цели – практически ни у кого такого нет.

Я тоже иногда стал ловить себя на таком поведении – ранее я более четко формулировал цели для себя. Подумав немного, я пришел в выводу, что наличие какой-то спешки и большого количества задач не является оправданием тому, что я не могу остановиться, оглянуться и уточнить или переформулировать свои цели. В результате, я пересмотрел свое рабочее и личное время и выделил нужное время на то, чтобы более четко сформулировать цели и начать их прорабатывать в нужном направлении.

Что же такое стратегическая цель (она же долгосрочная цель)? Это личные ожидания того, что я хочу добиться в жизни – как профессиональной, так и личной.

Примером профессиональной цели может служить к примеру позиция топ-менеджера крупной компании. Что для этого необходимо иметь? Знания и умения (т.е. способность применять) в таких областях, как финансовый менеджмент, продажи, маркетинг, проектное управление, управление персоналом и т.п. А что необходимо, чтобы у меня были такие знания и умения? Отсюда появляются составляющие стратегической цели: получить необходимые недостающие знания и найти возможность их применения по каждой области. Так можно декомпозировать цели до небольших целей и превращать их в задачи.

Другим примером профессиональной цели может быть признание со стороны коллег как эксперта, т.е. не столько рост по карьерной лестнице, сколько расширение знаний и навыков их применения.

То же самое и с личными целями. Например, семье требуется расширение жилплощади, покупка недвижимости. Это стратегическая цель. Для нее подчиненными задачами будут: определить параметры новой жилплощади (сколько м², комнат, местоположение и т.п.), изучить юридические и финансовые вопросы продажи и приобретения жилья, определить среднюю стоимость по подходящим вариантам и регулярно их отслеживать, рассчитать финансовые возможности и выработать план по финансовому достижению цели (хватит ли имеющихся денег, сколько не хватает и через какое время я смогу получить недостающее, требуется ли пересматривать свои ежемесячные и ежегодные траты, требуется ли увеличение дохода и т.п.), строго придерживаться финансового плана и т.д.

Так же необходимо понимать, что есть цели соответствующие одновременно и профессиональным, и личным. Например, повышение личной эффективности дает положительный эффект и на работе и дома – начинаешь успевать больше и делаешь более качественно, находится время на отдых, семью, хобби.

Ранее я сказал, что человеку нужны цели и задачи. А что это такое и чем они отличаются? Я для себя определил цель, как некое конечное состояние, которое я хочу получить (может быть несколько способов достижения цели), а задача – набор конкретных действий для достижения цели. При этом цели будут стратегическими (долгосрочными) и тактическими (красткосрочными). Тактические цели обычно являются подчиненными стратегическим.

Теперь следует сесть и подумать, что мне хочется получить от жизни. Все скорее всего начнется с некоей мечты. Далее мы должны оценить потенциальную реализуемость мечты и ее соответствие другим целям, внутренним и общественным ценностям, понять внутреннюю мотивацию (а может она в данном виде не так уж и нужна, а захотелось что-то только под действием временного порыва – Вася-сосед купил личный самолет, мне тоже захотелось, но что я с ним буду делать я не знаю). Когда стало понятно, что мечта действительно оформилась и вызывает драйв, то ее можно заносить в список целей. Далее мы ее декомпозируем на более мелкие цели, далее ставим задачи для достижения целей.

Замечу, что цель обязательно должна вызывать драйв – выступать внутренним мотиватором, в том числе долгосрочным для стратегических целей. В противном случае можно поставить непонятную, размытую цель и никогда не достигнуть ее. Если такой «висяк» не нужен, то его надо сразу вычеркивать из списка целей.

Для каждой цели необходимо указывать предполагаемый срок реализации. Для задачи срок должен быть более четкий. Если не указывать срок, то мечты скорее всего останутся мечтами и не превратятся в реализованные цели. Если что-то не получается к указанному сроку или изменились приоритеты, то сроки следует актуализировать.

Все полученные цели следует записывать и зарисовывать на бумагу. В том числе электронную – те же интеллект-карты. Если цели не записывать, то невозможно проводить их регулярный анализ и ставить к ним задачи. Так же есть мнение, что записанные цели и задачи сами по себе реализовываются, но это, как мне кажется, является всего лишь следствием работы с ними.

Некоторые на этом останавливаются – один раз выполнили работу и забросили. Самое главное, чтобы проводилась регулярная работа, постоянно анализировались и переоценивались цели – жизнь слишком изменчива, да и человек постоянно меняется под действием окружающей среды.

Для проработки личных целей могу порекомендовать книгу «Цельная жизнь. Ключевые навыки для достижения ваших целей«. В ней даны практические рекомендации, а читать ее нужно с блокнотом и ручкой, чтобы записывать умные мысли и выполнять домашние задания.

Так же проблемной областью многих людей является эффективное управление временем. Здесь я могу порекомендовать Глеба Архангельского «Тайм-драйв. Как успевать жить и работать«.

Чуть позже я расскажу о работе с приоритетами – как не закопаться в ненужной рутине, а идти планомерно к достижению своих целей.